„Темповете, с които се подменя водопроводната и канализационна мрежа, са много бавни“

инж. Лозко Лозев, Председател на УС и Изпълнителен директор на „Български ВиК Холдинг“ ЕАД Инж. Лозев, Вие поемате управлението на държавния ВиК холдинг в момент, когато отрасъл Водоснабдяване и канализация е изправен пред редица предизвикателства. Кои ще са основните стратегически цели на компанията по време на Вашето управление?
Това, което казвате, е истина – предизвикателствата в отрасъл ВиК са много, но това е факт, за съжаление, от доста време, а не само в момента. Истината е, че след 1990 г. отрасълът ВиК в България се управлява сегментирано и се намира в състояние на непрекъснат процес по реформиране. Последните 10 години се зададе стратегически правилна посока на обединяване на дружествата, която категорично смятам, че трябва да се следва до постигане на целта – един оператор на една обособена територия и всички тези оператори в семейството на Български ВиК Холдинг.
На всички тези оператори трябва да се предложат възможно най-добрите цени на електроенергия, като станат клиенти на ВиК Енерджи груп – дъщерно дружество, търговец на електроенергия. Тези цели ще бъдат преследвани във възможно най-кратки срокове.
Сред основните приоритети на холдинга е осигуряване на устойчив модел за финансиране на отрасъл ВиК, като подпомага осигуряване непрекъснатост на предоставяните от ВиК операторите обществени услуги на потребителите. За постигане на целта следва да бъде е подобрен механизмът за осъществяване на вътрешногрупово подпомагане на дъщерните дружества и наличният финансов ресурс на холдинга да се използва целево за финансово подпомагане, кредитиране и инвестиции в отделните дъщерни дружества.
 
Кои са основните цели на консолидацията във ВиК сектора и какви синергии очаквате от окрупняването на процеси в компаниите от структурата на холдинга?
И друг път съм казвал, че всеки един ВиК оператор изпълнява и много значима социална функция. Абсурдно е финансовите параметри на дружество да бъдат единственият критерий, по който се взимат управленските решения. Всеки оператор има регулирана цена на услугата, а всички разходи са оставени на свободния пазар – те работят в квази-пазарни условия. Точно тук се появява и социалната дейност – има малки населени места, които, ако се следват правилата на пазарната икономика, трябва да имат много висока стойност на услугата, която ще бъде непосилна за голяма част от населението.
Независимо че търговските дружества – ВиК оператори по дефиниция са стопански субекти, поради обществената значимост на предоставяните от тях услуги и прилаганата спрямо тях регулация, в много случаи те не могат да генерират необходимия паричен поток за инвестиции, като приходите от дейността им почти изцяло се насочват за обслужване на оперативната им дейност и на практика поведението им не е „пазарно ориентирано“. Затова се върви към консолидирането на райони с различни характеристики, за да може цената на консолидираната територия да бъде поносима за всички потребители и в същото време да осигури функционирането на оператора като търговско дружество.
От гледна точна на процесите в самия холдинг, разглеждаме възможностите за централизиране на част от разходите с цел да се реализира икономия от мащаба – нещо, което ще има бърз и сигурен резултат за всички наши дъщерни дружества.
 
Кои ще са основните източници на средства за инвестиции в сектор ВиК в България през следващите години и достатъчни ли са за преодоляването на забавянето им в предишни периоди?
Основните източници за финансиране в отрасла са няколко – Оперативна програма „Околна среда“, държавният бюджет, инвестиции през собствениците на активите – общините (общински бюджет), инвестиции на самите ВиК оператори, инвестиции през БВиК Холдинг и други. Категорично мога да заявя, че темповете, с които се подменя водопроводната и канализационна мрежа, са много бавни. За да се очаква подобрение на услугата, имаме нужда от над 10 млрд. лева, които да бъдат инвестирани в периода на следващите от 5 до 7 години, което е в пъти по-малко от стойността, която се инвестира през последните години.
Стратегията за развитие и управление на отрасъл ВиК за периода 2014-2023 г. дефинира огромни нужди от инвестиции в размер на 11 млрд. лева, а потенциал за изпълнение от страна на строителния бранш в размер на 800 млн. годишно. За съжаление, реализираните инвестиции до края на 2023 г. във ВиК инфраструктура едва ли ще надвишат 2 млрд. лева. Забавянето на изпълнението на част от тези проекти в предишни периоди се дължи предимно на тромавата нормативна база.
По отношение на дейността на холдинга мога да кажа, че ще целим да постигнем правилното инвестиране в дъщерните дружества и осигуряването на възвращаемост на направените инвестиции, тъй като така ще се гарантира постигането на отраслова стабилност и ще се обезпечи реализирането на гъвкав инвестиционен процес, посредством насочване на акумулираните финансови потоци.
 
Енергийните разходи са едно от най-сериозните предизвикателства за ВиК операторите в България. Какви решения са необходими и какви стъпки предприема „Български ВиК холдинг“ в тази посока?
През 2021 г. беше либерализиран пазарът на електроенергия в България, което доведе до сериозни сътресения в договорните отношения между търговците на електроенергия и ВиК операторите. Всъщност помощта на БВиК Холдинг и компенсациите от държавата спасиха от фалит целия отрасъл. През втората половина на 2022 г. започва реално да функционира дъщерното дружество „ВиК Енерджи груп“ ЕООД, което е търговец на електроенергия и чиято цел да е обслужва само операторите на услугите водоснабдяване и канализация. Година по-късно това дружество работи с над 85% от операторите – дъщерни дружества на холдинга, като неговата печалба е минимална и предлага най-добрата цена на пазара.
Дъщерното дружество има възможност да консолидира разходите за закупуване на електрическа енергия на дружествата част от холдинга, като има възможност да договаря по-големи количества, респективно при по-ниски цени. Целта е в следващите месеци да обхванем 100% от дъщерните ни дружества. Това ще даде една сигурност и предвидимост на потреблението на електроенергия, което е ключово за стабилността на целия отрасъл.
Потреблението на енергия на ВиК дружествата представлява от 25% до 55% от оперативните разходи. С правилно разработената система за обслужването на ВиК операторите биха могли да се реализират спестявания на до 60% от разходите за електроенергия.
 
Кои технически нововъведения могат да повишат качеството на услугите, предоставяни от ВиК компаниите в България? Готови ли са за тях потребителите на ВиК услугите и биха ли се съгласили на по-големи инвестиции в такава посока?
Друга болезнена тема в отрасъла е неговата модернизация. Да има потребители без водоподаване в 21. век не е нормално, но голям процент от действащите съоръжения в страната са построени в средата на 20. век. Трудно се предоставя услуга с високо качество с технология от преди 60-70 години. Преди да въведем обаче новите технологии, трябва да си подменим водопреносната мрежа. Това е основата, върху която трябва да строим. Твърдя, че във всяко едно дъщерно дружество на холдинга се използва всеки познат метод на технологиите от 21. век, които технологии ни показват, че трябва да си подменим мрежата.
Физическите и търговските загуби на вода са основният проблем на отрасъла. Все пак, когато говорим за иновации и бъдещи инвестиции, не трябва да забравяме, че разходите на ВиК дружествата непрекъснато нарастват, а възможностите за компенсирането им през цената за ВиК услугите – поради социалната им значимост и осъществяваните от КЕВР регулации, остават ограничени.
 
Какво е състоянието на професионалното и висшето образование в сектор ВиК в България? Какви са знанията и уменията, необходими на компаниите в отрасъла? И как може той да стане по-привлекателен за млади хора с инженерно образование?
Личното ми мнение за състоянието на професионалното и висшето образование е, че те са на добро ниво. Проблемът е друг – никой не иска да учи „ВиК“. Голяма част от професионалните гимназии вече нямат специалност „ВиК“, а в УАСГ завършват под 5 специалиста на година. Това е битката за опазването на възможността от всеобщ достъп до питейна вода, която трябва обществото ни да изнесе. Причините да се стигне до това положение са много, но основата са ниските възнаграждения. Разликата в средните работни заплати в този отрасъл, сравнени с други подобни отрасли, е значителна и младите специалисти предпочитат да се преквалифицират.
Намаляващото население в България се отрази на ВиК дружествата от една страна с намаляване на потреблението, а от друга – с невъзможност от набиране на експертни кадри по места, а в същото време средната възраст на работещите във ВиК отрасла е над 55 години. Решението на този проблем е дълъг и мъчителен процес, но ако той не започне, до 5 години няма да има специалисти на оперативно ниво. По-привлекателен отрасълът може да стане само и единствено с по-добри условия на труд.

Интервю на Атанас ГЕОРГИЕВ, списание Ютилитис 
Снимка: Тони Тончев
https://events.utilities.bg/